东风日产公司采购部副部长 秦华

大家早上好！我今天跟大家介绍一下东风日产的采购，我把它定义为战略采购。下面一句话，我们为客户创造价值。刚才前面两位行业内做得非常好的同事也在讲采购很难做，所以未来采购必须要创造价值。
    创造价值我们从公司层面上讲，我们已经跳出采购，我用四个关键词，P、Q、V、E。Profit，采购是为公司提供重要利润的来源，所以公司的利润我们怎么样来确保，从这个意义上来讲，不单单是降成本。另外一个Quality，质量是非常重要的，我就不多讲了。第三个是Volume，我们要有规模。Efficiency，我们要有效率，整个公司没有效率，不是以效率来驱动整个战略太够的话，我觉得这个意义不是很大。
    所以接下来我从这四个方面来讲，第一个方面，我们是着力于提升整个全公司的价值链提升，我们从商品企划，设计到采购，一直到整个的制造，到物流，到营销，整个全价值链，我们通过TDC活动，我们着力于全供应链成本，现在不单单是着力于零件的成本，这个零件成本被设计出来，怎么定义这个零件？它有什么功能？怎么设计出来的？它有什么成本？它的价格是多少？问题是它的价值是多少？当价值减出价格，溢出那个部分就是我们采购的程序，不单单是一个价格，所以在这里面我们有一切的活动，包括提升供应商的一些能力。
    包括我们也非常注重材料，我们觉得这个材料事实上它不单单是一个供应链的一个部分，事实上材料关系到整个的品质，包括模具，包括整个对用户的感知这一块，尤其是你们知道，很多的感知都是从用户还没有走进车就有感知的，包括内装部分。事实上我们也是着力于全供应链成本控制。
    把它汇总一下，我们叫做Monozukuri，这些活动做的本身的意义在于说，我们未来能够双赢。
    同时的话，其实我们讲我们能力的提升，供应商能力非常关键，我们现在也有一些课题，我们的供应商，我们一再要求它具备同步开放能力，但有些供应商也没有这些能力。那么怎么办？也有办法，你画图纸就行了，汽车厂不能什么都不干，羊毛出在羊身上。我们应该两个结合，对于某一些产品其实没有必要在设计上也不是什么非常难的，你画图纸，你画图纸就交给他，叫他制造，所以只是加强他的制造能力就可以了，把规模做大，成本就下来了。
    对东风日产来讲，我刚才讲了，我们中长期计划，我们有很多的改善活动，包括产能提升，这都是致力于提升，包括为我们未来的发展奠定基础。
    我在这里讲的话，事实上我们能力提升，当然我们非常显著的一个活动就是我们的GK改善，这是两个日语的单词的第一个词。GK改善的重点就是工序的改善，我们都知道品质很重要，可是品质不是做出来之后去验收，然后去检验，最后这个废品就扔掉，没那么简单。品质都是这个过程中间，所以我们GK改善做得非常地多，日系的，非日系的，我们做得非常多。所以现在供应商要付出代价的，GK改善不是免费的，供应商几十万的钱先准备好，我们帮你改善，这个叫什么呢？这个你不疼你还不知道这是什么东西，得让你疼一次，钱不多，我们投入的比他多得多，但是供应商要出钱，让你觉得疼一疼你才有所改善。我们很多的供应商都因为这样改善，所以我们公司很多供应商他们在做介绍的时候，反而供应商的老总给很多的员工发几十万的奖金，远远超过GK改善的费用。
    在这里的话，我们供应商的选择体系，包括培育体系，这可能也是东风日产一直以来所坚持的一些东西吧，我详细就不多讲了，北京现代也做得非常好，包括长安汽车。我们是通过一个系统怎么来跟供应商之间做日常评价、包括新车评价这些。
    我们的采购方针，我觉得采购方针很简单，第一个肯定是对现有的供应商要不断地鞭策它，提升它的能力，不管什么样的能力都要提升它。第二个，你肯定要找新供应商，你不可能说我关门了，我永远不找了，我这个体系够了，不可能。用一句话说，鲶鱼效应，你没有鲶鱼，其他的沙丁鱼在路上就死了，因为没有鲶鱼它不游动，就是因为有鲶鱼它才游动，游动就不缺氧了，人与人之间不也是一样的吗？没有竞争，你怎么可能有水平呢，不大可能。
    我们东风日产的发展，我们现在已经有很多工厂，所以我们供应商星星点点的，插了很多旗帜，这里面说来话长，我在这里简单讲，我们把哪些厂放在大连，哪些厂哪里都不放等等，这个里面有很深的研究，要去研究它，最好是不投资，少投资。少投资，供应商可以利用现有的产能不是吗？但问题是怎么用法？所以这里面我们正在布局，供应商要少，不是多，所以我们一直在研究这个事情。包括平台化我们都要做到。
    当然说到这里的话，其实供应商的风险一直伴随着我们的发展，我们的风险来自于自然灾害，来自于其他的很多很多方面，包括我们的产能问题，供货问题，包括最近出现的环评，中国政府加强了环评，所以我们供应商有些事情也是正好踩在线上，所以也是有一定风险。
    最后Efficiency，我们采用集中采购，我们把几乎能集中的全部击中了，我们不是把有些品种数量很少的也集中了，我们还是有所区别，比如CAP、CRP、CPP，这个你们都了解，我们把它全部集中，这在全球日产也没做到，我们现在做到百分之九十以上，最近做的CPP，CPP很难做，但是我们在做。做的过程中间也有竞争，做好了也在竞争，一直在竞争。所以形成这样一套体系。
    我们的物流，其实我们的物流，我一再讲，我们的物流不能单单着眼于降成本，物流比如你说降成本，一台车大概物流多少多少钱，可以，这应该不是你采购部门唯一的指标吧，采购部门应该考虑说，经销商没拿到车，跟你采购部门有关系，他拿到的都是他不要的车，你怎么配的？他要的车两点内到不到？你五天到，你说你采购部门跟你的供应链部门是做得好还是不好？你说降了成本，没有用，消费者不满意。所以我刚才一再讲，战略采购的要点就是为客户提升价值，如果没有价值，采购部门意义不大，就降点成本。它对价值链前后端起的作用不大，它不能够帮助价值链提升它的价值，反而降低价值。
    最后一页，未来东风日产的采购已经要跳出整个连春的降成本，而致力于为客户打造价值。我们从目标客户开始，我们参与到前面的商品企划，一直到立项，包括它的收益，到供应商选择，开发、制造、物流，一直到营销。我们甚至于在公司内部，我们哪些车卖得不好的，我们采购部门主动承担责任，你说我们怎么办？为什么卖得不好？要我们采购做什么？这跟我们的目标本身的指标没什么关系。
    还有哪些车我们需要重点打造，收益率不够的我们怎么打造它？平台化怎么打造？采购部门跳出去，跳出去之后我们会获得新的一些东西，所以它随之带来的是我们采购部门指标发生系统性的变化，未来的采购不仅仅是降成本，成本要降，没有竞争不行，但是实际上降了成本也没有用。所以我今天还是回到一句话，跟开头一样，有始有终，东风日产我们要坚持战略采购，为客户创造价值，谢谢大家！

(根据现场速记整理，未经本人审阅)