秦华:东风日产采购策略
  • 更新时间:2015/4/30 11:21:20
  • 来源:中国汽车论坛组委会

东风日产公司采购部副部长 秦华

大家早上好!我今天跟大家介绍一下东风日产的采购,我把它定义为战略采购。下面一句话,我们为客户创造价值。刚才前面两位行业内做得非常好的同事也在讲采购很难做,所以未来采购必须要创造价值。
    创造价值我们从公司层面上讲,我们已经跳出采购,我用四个关键词,P、Q、V、E。Profit,采购是为公司提供重要利润的来源,所以公司的利润我们怎么样来确保,从这个意义上来讲,不单单是降成本。另外一个Quality,质量是非常重要的,我就不多讲了。第三个是Volume,我们要有规模。Efficiency,我们要有效率,整个公司没有效率,不是以效率来驱动整个战略太够的话,我觉得这个意义不是很大。
    所以接下来我从这四个方面来讲,第一个方面,我们是着力于提升整个全公司的价值链提升,我们从商品企划,设计到采购,一直到整个的制造,到物流,到营销,整个全价值链,我们通过TDC活动,我们着力于全供应链成本,现在不单单是着力于零件的成本,这个零件成本被设计出来,怎么定义这个零件?它有什么功能?怎么设计出来的?它有什么成本?它的价格是多少?问题是它的价值是多少?当价值减出价格,溢出那个部分就是我们采购的程序,不单单是一个价格,所以在这里面我们有一切的活动,包括提升供应商的一些能力。
    包括我们也非常注重材料,我们觉得这个材料事实上它不单单是一个供应链的一个部分,事实上材料关系到整个的品质,包括模具,包括整个对用户的感知这一块,尤其是你们知道,很多的感知都是从用户还没有走进车就有感知的,包括内装部分。事实上我们也是着力于全供应链成本控制。
    把它汇总一下,我们叫做Monozukuri,这些活动做的本身的意义在于说,我们未来能够双赢。
    同时的话,其实我们讲我们能力的提升,供应商能力非常关键,我们现在也有一些课题,我们的供应商,我们一再要求它具备同步开放能力,但有些供应商也没有这些能力。那么怎么办?也有办法,你画图纸就行了,汽车厂不能什么都不干,羊毛出在羊身上。我们应该两个结合,对于某一些产品其实没有必要在设计上也不是什么非常难的,你画图纸,你画图纸就交给他,叫他制造,所以只是加强他的制造能力就可以了,把规模做大,成本就下来了。
    对东风日产来讲,我刚才讲了,我们中长期计划,我们有很多的改善活动,包括产能提升,这都是致力于提升,包括为我们未来的发展奠定基础。
    我在这里讲的话,事实上我们能力提升,当然我们非常显著的一个活动就是我们的GK改善,这是两个日语的单词的第一个词。GK改善的重点就是工序的改善,我们都知道品质很重要,可是品质不是做出来之后去验收,然后去检验,最后这个废品就扔掉,没那么简单。品质都是这个过程中间,所以我们GK改善做得非常地多,日系的,非日系的,我们做得非常多。所以现在供应商要付出代价的,GK改善不是免费的,供应商几十万的钱先准备好,我们帮你改善,这个叫什么呢?这个你不疼你还不知道这是什么东西,得让你疼一次,钱不多,我们投入的比他多得多,但是供应商要出钱,让你觉得疼一疼你才有所改善。我们很多的供应商都因为这样改善,所以我们公司很多供应商他们在做介绍的时候,反而供应商的老总给很多的员工发几十万的奖金,远远超过GK改善的费用。
    在这里的话,我们供应商的选择体系,包括培育体系,这可能也是东风日产一直以来所坚持的一些东西吧,我详细就不多讲了,北京现代也做得非常好,包括长安汽车。我们是通过一个系统怎么来跟供应商之间做日常评价、包括新车评价这些。
    我们的采购方针,我觉得采购方针很简单,第一个肯定是对现有的供应商要不断地鞭策它,提升它的能力,不管什么样的能力都要提升它。第二个,你肯定要找新供应商,你不可能说我关门了,我永远不找了,我这个体系够了,不可能。用一句话说,鲶鱼效应,你没有鲶鱼,其他的沙丁鱼在路上就死了,因为没有鲶鱼它不游动,就是因为有鲶鱼它才游动,游动就不缺氧了,人与人之间不也是一样的吗?没有竞争,你怎么可能有水平呢,不大可能。
    我们东风日产的发展,我们现在已经有很多工厂,所以我们供应商星星点点的,插了很多旗帜,这里面说来话长,我在这里简单讲,我们把哪些厂放在大连,哪些厂哪里都不放等等,这个里面有很深的研究,要去研究它,最好是不投资,少投资。少投资,供应商可以利用现有的产能不是吗?但问题是怎么用法?所以这里面我们正在布局,供应商要少,不是多,所以我们一直在研究这个事情。包括平台化我们都要做到。
    当然说到这里的话,其实供应商的风险一直伴随着我们的发展,我们的风险来自于自然灾害,来自于其他的很多很多方面,包括我们的产能问题,供货问题,包括最近出现的环评,中国政府加强了环评,所以我们供应商有些事情也是正好踩在线上,所以也是有一定风险。
    最后Efficiency,我们采用集中采购,我们把几乎能集中的全部击中了,我们不是把有些品种数量很少的也集中了,我们还是有所区别,比如CAP、CRP、CPP,这个你们都了解,我们把它全部集中,这在全球日产也没做到,我们现在做到百分之九十以上,最近做的CPP,CPP很难做,但是我们在做。做的过程中间也有竞争,做好了也在竞争,一直在竞争。所以形成这样一套体系。
    我们的物流,其实我们的物流,我一再讲,我们的物流不能单单着眼于降成本,物流比如你说降成本,一台车大概物流多少多少钱,可以,这应该不是你采购部门唯一的指标吧,采购部门应该考虑说,经销商没拿到车,跟你采购部门有关系,他拿到的都是他不要的车,你怎么配的?他要的车两点内到不到?你五天到,你说你采购部门跟你的供应链部门是做得好还是不好?你说降了成本,没有用,消费者不满意。所以我刚才一再讲,战略采购的要点就是为客户提升价值,如果没有价值,采购部门意义不大,就降点成本。它对价值链前后端起的作用不大,它不能够帮助价值链提升它的价值,反而降低价值。
    最后一页,未来东风日产的采购已经要跳出整个连春的降成本,而致力于为客户打造价值。我们从目标客户开始,我们参与到前面的商品企划,一直到立项,包括它的收益,到供应商选择,开发、制造、物流,一直到营销。我们甚至于在公司内部,我们哪些车卖得不好的,我们采购部门主动承担责任,你说我们怎么办?为什么卖得不好?要我们采购做什么?这跟我们的目标本身的指标没什么关系。
    还有哪些车我们需要重点打造,收益率不够的我们怎么打造它?平台化怎么打造?采购部门跳出去,跳出去之后我们会获得新的一些东西,所以它随之带来的是我们采购部门指标发生系统性的变化,未来的采购不仅仅是降成本,成本要降,没有竞争不行,但是实际上降了成本也没有用。所以我今天还是回到一句话,跟开头一样,有始有终,东风日产我们要坚持战略采购,为客户创造价值,谢谢大家!

(根据现场速记整理,未经本人审阅)