丰田纺织（中国）有限公司总裁 庄志强

大家上午好！非常感谢主办方能有一个机会提供给我们这样一个机会，来向大家汇报一下丰田纺织在中国地区，在现地化采购上所做的一些实际工作吧。
    我向大家报告的内容主要有两个特点，一个是零部件企业，因为刚才四位的报告都是主机厂的报告。第二个是日系采购的一个特点，这也是一个比较敏感或者说特别的话题，因为刚才秘书长介绍的时候，北京现代，韩国企业是一个很有特点的采购体系，日系可能大家议论也是比较多的，希望我的报告能对大家提供一些有益的借鉴。
    主要报告的内容有三点，第一点是零部件采购体系，日系的体系的一些特点。第二点是从丰田纺织在中国作为系统供应商所做的一些工作。最后一点是我们进入中国二十年以来对现地化采购所做的一些探索。
    日系的特点还是很明显，大家可能也非常清楚，我简单地归纳了一下这样一个特点，它是金字塔式的这么一个结构，从结构来讲，是非常稳定，长期或者家庭式的这么一个供应商体系。第二个，从过程上来说，还是延续的时间非常长，从开发开始到量产的过程，对供应商有一元化的管理，或者说互动。第三，从理念上，刚才也提到了，它是相互的指导与支持，而寻求双赢和共同的成长。底下呢，“系列”，这是在日系供应商当中经常提到的一个话题。
    具体来讲，我想这样来看这个问题，第一个，长久的合作关系，它是建立在长期稳定、相互信赖和互惠互利这样一个基础上的。一个特点可能大家也都知道，可能在日本的话，这个特点更明确一些，进入这个体系呢会比较难，或者说花的时间比较多。但是一旦进入这个体系以后呢，会有一个比较稳定和长期的合作关系。
    第二个特点，我想是不是这样，以QCD，最简单的采购的一些原则，为最优化作为它的目标，有一个Just in time的思维，也就是精益管理，这点非常重要的，有些东西我们也在中国不断地实践，但是有一些推进起来还是比较难。为什么呢？我们想可能因为在日本，无论是在生产的定单，还是每个月的计划，以及库存的量上，从主机厂到供应商，它都有一个一系列的这么一个因革的控制，能够保证你按照丰田生产方式，叫做生产的平准化，按照平准化来实现你的生产，这样为采购提供一个好的环境。这一点我想是日系采购体系得以维系的一个重要因素。
    第三点，采购系统还是一个开放的系统，它是以新技术的开发以及持续的改进为目标的。我们会按照这样一个原则，鼓励现有的供应商不吨地做现场生产管理上的改善，制造上的改善，以及开发新的产品。当然，也通过这样一个机制，不断地更新血液，引进新的供应商。
    最后一个，一会儿我也会讲到，系统供应商在日系里，我们也认为是一个重要的一个特点，以系统供应商为基础的这样一个供应商的分级管理，是它的一个特点。
    这个我不知道是不是合适，但是做了一个简单的描述，在中间这个红色Tier1这个角色，我们认为是一个系统的供应商，这个系统供应商呢，它是承上启下，有这么一个角色。上面不一定是一家主机厂，可能它有这样一个能力的话，它可能针对几家主机厂，特别是在海外。下面的话呢，它的下级供应商也有各种各样的类型，比如说主机厂指定的一些供应商，包括材料供应商，比如说作为系统供应商自己采用的这些非常具有合作经验和供货经验的供应商，以及全新的供应商，对系统供应商呢，它唯一的一个要求就是要全面地满足主机厂的要求。
    具体来讲，一个是系统能力，也就是说从开发、生产、品质、成本以及交货期等等各个方面，它不仅要保证自己的产品，同时要保证它的下级供应商对主机厂的一个供应和响应。第二个，就是我们提到的管理能力，就是对下级供应商的管理能力，刚才讲到。
    我们说首先丰田纺织是丰田汽车的一家座椅和内饰的系统供应商，所以我这里以丰田纺织为例来介绍一下日系的特点，不知道是不是合适，可能对大家理解起来有一点的帮助。所以下面几业不好意思，稍微介绍一下丰田纺织简单的一些情况。大家看到丰田纺织也是一家很老的企业，接近走过了一百年的历程。最大的特点应当是丰田汽车集团最老的一家企业，起步是从纺织业开始的。
    虽然这个起步是从纺织业开始的，但是经过刚才讲到接近一百年的这样一个成长的历程，那么现在呢，应当说是完完全全的一家汽车零部件的供应商，一共三个大的部分，下面两个部分涉及到一些内饰的面料，以及滤清器和发动机周边的一些零部件。更多的，更主要的占90%以上的还是汽车的座椅和内饰这个部分。
    这是它现在在全球的一个分布，在全球呢，目前有105家子公司，接近4万人，当然有它投资的供应商员工人数会更多一些。从地区分布来说的话，在日本总部以外，分有美洲区、欧洲区、亚太区和中国区四个地区总部。
    在中国的发展，最早进入中国是1995年，目前在中国有19家投资企业，分布在从北面的长春地区到南面的广州地区，中间也就上海，目前地区总部设在上海。
    这个总部其实是上个月刚刚正式落成和启用，主要的目的一个是加强地区管理和总部功能。更重要的是第二个，也就是说地区研发中心这样一个功能。在这里呢，有比较完整的从市场调研，造型设计，产品工程的研发，对标分析，试作、试验以及评价等等。
    接下来稍微介绍一下采购的一些特点，这是我们归纳的在中国地区采购的一个每年的值，当然因为产品和内外的变化，还是有一些波动的，但是基本上保持在一年80亿人民币这样一个规模。
    从供应商的数量上，这是2014年的一个统计数字，主要和我们主要的主机厂业务也是相配的，全部有303家的供应商，分布在上海地区，天津地区，广州地区，成都地区，以及东北地区。
    这一点可能一会儿会讲到，运用这上的一个数字，我们统计了一下，现地供应商，也就是说采购配套体系的现地化一直是我们一个主要的一个战略目标。从进入中国以后，在不断地推进这工作，这里我们统计了一下从2009年到2014年，五年的时间所做的一些工作，实际上大家看到，现地供应商的增长的数量还是非常大的，一倍以上的一个增长。当然底下也会比较细地列出来，因为座椅涉及到的零部件、材料比较多，从金属键、树脂以及其他等等这样一个分类。
    最后一个部分，介绍一下丰田纺织在现地化采购上的一些具体的做法。上面就不详细讲了，这是丰田纺织集团在全球的一个采购的基本方针，下面是供应商选定的一个流程，主要分三个大的步骤，第一个是供应商的选定，当然有一些具体的操作在里面。第二个是供应商的培育。第三个是量产以后供应商的质量控制。可能我一会儿讲的主要集中在中间这一部分，就是说这么多的新的供应商，怎么样来提高他的供货能力以及品质能力，中间这个部分起到了非常重要的作用。
    对现地供应商的认识，不知道对不对，有些认识可能是一年或者两年前的认识，但是不管怎么说，我们从技术能力，生产能力，品质保证能力，以及管理能力各个环节，当然不说好的，存在着这样或者那样的问题。实际上我们也感觉到，和十年前，甚至和五年前来说，这个现地供应商的进步，无论是从对品质的意识，还是对生产现场管理的能力上，都有了相当大的一个提高。但是还是存在很多的差距，我们在找这个差距。
    这一点更具体一点也许有一些地方是有失偏颇的地方，请大家谅解，我们从技术开发能力，品质体系，设备模具能力，制造加工能力，价格水平以及危机管理能力上比较了一下，在日本的原供应商和中国现地的新采用的供应商，它的一些特点和差异，也就是说差异化分析。
    比如说在制造加工能力，或者说现场管理能力上，我们会发现实际上有很多新的供应商在标准作业，以及现场的生产管理的能力上，还是有很大的一个欠缺。它的一个结果就是，不能够很好地保证生产的一致性，在品质上为最终的供货留下了各种各样的隐患。
    针对这样的一个情况呢，我们在具体的中国区采购的工作当中，运用了一个在过去海外非常有效的一个经验，也叫SPTT这么一个活动。大家可以看到，主要目的是为了适时地采购，从质、量、成本这个角度来找到合适的外国供应商，它特点是和供应商一起来做一个团队的活动。这项活动实际上是源于欧洲和美洲地区，不仅丰田纺织广泛地采用了这样一个形式，丰田汽车在欧洲和美国拓展的时候也遇到了大量的这方面的问题，采用了这样一个活动。
    这样一个活动从目标上来说，它唯一的目标是满足客户，也就主机厂的要求，以长期合作为前提，为客户提供持续优质的产品。从途径上来说，应当说非常注重从技术、产品设计、生产品质等各个环节来对下级供应商来进行培育，共同地成长，共同地提高。从方法上来说，是通过长期、持续、负责、规范的这种跟踪指导活动，用  制度以及体系来保证供应商水平不断地提升。
    这个是我们实际上这个活动具体的一个形式，基本上是以采购为这个团队的一个领导吧，结合了设计部门、材料部门、生产技术部门、生产管理部门以及品质部门，对应于供应商的相应的部门，和他们一起来做这个团队的活动，来进行这项生产准备，或者说供应商能力提升这样一个活动。
    这是日程上的一个安排，大家可以看到，这项活动基本上从SOP，也就是说量产启动之前一年半左右，就开始启动这样一个活动。主要在生产准备的各个重要的结点，来实施彻底的现场访问以及确认和指导活动。当然了，会根据不同的供应商的各个环节的完成度，增加必要的访问次数，来最终确保量产的供应能力。比如说我们在第二次访问这个阶段，会对这个生产准备的计划的实施状况，完成程度，品质保证的实施状况，人员的培训计划，以及这个阶段还存在的问题点和对应状况等等，做详细的分析，来和供应商一起来逐一地解决这些问题。
    那么具体实施当中呢，这里会用到各种各样的表格，可能说得比较具体一点，包括生产准备的计划书，品质保证计划，以及量产试作计划，因为我们觉得还是标准化和规范化能够使这个团队活动的互动效果，以及最终的效果能够得到更大的提升，事先会把这些表格交给相应的供应商，然后指导他们在什么时候按照什么样的一个计划来实施这个工作，或者填写这些表格。在具体访问的时候，会和大家一起讨论这个工作。
    当然，我们也会根据不同的主机厂的要求，来制定详细的供应商的指导计划，虽然这项活动是源于丰田汽车，从主机厂来说，是源于丰田汽车的这么一个活动。但是我们在中国也有其他的一些，包括自主品牌，和其他的一些主机厂的客户，它们的一些包括KPI等等的要求是不一样的，根据它们的要求来实施更有针对性的这些活动。
    效果怎么样呢，应当说在这样五年或者说更长一段的时间里，做了很多的工作，包括2/3的供应商的生产准备活动，我们给予了全面的参与。这样一个活动基本上满足了客户的一个要求，得到了客户的一个相当高的一个评价。同时呢，大幅度地提高了供应商，特别是大量的新供应商的量产能力和水平，也受到了供应商的非常好的一个赞同。通过这样一个活动呢，我们也形成了和下级供应商的一种良好的关系，从某种意义上呢，是在复现日系供应商的一些合作和配套的一些特点。
    但是我们也总结发现，工作当中还是存在着很多的问题，比如说刚才我也提到了，不同客户的一些要求的话，确实是不一样的，如果按照一定的城市固有的规范来做这个工作的话，对主机厂的一些响应的话是存在问题的。
    第二点，刚才也多次提到，确实供应商的水平，刚才可能看到座椅和内饰件的供应商很多，小件也很多，它的水平的参差不齐，确实给活动带来了很多障碍。我们在想怎么样提高团队活动的效应，首先团队活动参与人员，特别是我们自己的指导人员整体的水平要有一个更进一步的提高。同时在指导的标准化和规范化上可能要做更多的工作，才能够使这项活动收到事半功倍的这样一个效果。
    最后，面向未来的现地化采购战略，我想有这样几点我们一直是坚持的，可能也是日系供应商在配套体系建设上的一些特点。
    第一个，我们希望为供应商提供订单之外更多的服务和支持。第二点，在中国地区，我们还是要坚持来做刚才我介绍的SPTT的活动，使得更多的供应商整体水平能有更大的提高。第三个，还是这一点，就是强调长期的合作和供应商的共同成长。最后，我们希望能够以合作共赢为基准，构筑令客户放心、安心，并且持有信心的这样一个供应商的体系。
    我想实际日系的汽车生产还是很有特点，无论从它汽车的设计开发，特别是生产管理，丰田生产方式也好，精益生产方式也好，都给全球，包括中国带来了很多有益的贡献。我想随着日系，特别是我们在整个中国市场这样一个大的成长环境下不断地发展，也一定会把采购上的一些特点带进来，这些特点可能有好的地方，也有不好的地方。但是我们希望能够为整个中国汽车零部件产业采购配套体系提供一些有益的借鉴，最终为中国汽车零部件产业做一个有益的贡献是我们最大的希望。
    非常感谢大家能够聆听我的汇报，谢谢！

(根据现场速记整理，未经本人审阅)