北京海纳川汽车部件股份有限公司党委书记、总经理 李学军

海纳川今天想跟大家分享的就是零部件企业在全球化的过程当中的实践和探索。分了四个部分，一个部分，海纳川，它是北汽集团化和全球化的一个产物。第二就是说境外并购的一个战略选择。第三，我给他起了个名字，叫“相爱容易相融难”。第四部分想跟大家分享一下，在这个过程当中的体会和思考。
    2008年、2007年，我们北京市政府，对北汽集团，当时叫北汽控股，做了一个新老管理层的交界，徐和谊董事长接任前任董事长成为北汽的掌舵人。在2007年，就组建了现在的海纳川。当年的销售收入实现了43亿。经过8年的努力，到今年，400亿已经是比较稳了。集团化，是它的一个根。在集团化的基础上，国际化，或者说全球化，是他的一个成长的路径。在2011年的时候，他在刚刚3岁的时候并购了一家全球性的公司，也是我们的供应商，是他第一次突破了一百亿的销售收入。在2013年到2012年之间，它整合了海拉的中国区的给北方的两个工厂，两个工厂资源，使他跨过了两百亿的门槛。
    去年，我们和山东省政府，和山东的宾州市政府，做了一次无偿的国有资产的划转，使他突破了3百亿的门槛。在这个过程当中我们还做了其他的几次重组，比如说并购了香港的上市公司，同时收购了德国的一家公司的50%的股权。一路走来，客观的讲，这8年，除了一路的增长以外，这33%的增长的主要的动力来自于全球化的资源整合。这400亿的结构还是比较健康的。境内的销售收入在50%左右。境外的销售收入在50%左右。
    接下来看一下境外并购，海纳川成立之后面临一个选择，如何使海纳川发展起来，汽车产业最大的特点就是全球，大家都是全球玩的。整车是全球玩，零部件自然也不可能去独善其身。那么我们的零部件企业实际上是两条路，两大类企业。一大类企业，由于当年桑塔纳国产化培养起来的一些本土做零部件国产化的供应商。这一类供应商，主要是我们本土的供应商，以逆向开发为主。还有一类就是随着整车厂进入中国的跨国的零部件企业他们实际上占据着技术和管理的前沿。
    那么作为海纳川来讲要想走老路很简单，就是做北京现代，北京奔驰的国产化。那么北京现代国产化在2008年的时候基本上已经完成的。在2008年的时候他的国产化率已经达到90%，而且都已经被韩资企业完全控制，或者完全做完了。奔驰当时的产量只有两万辆，他面临的选择只有走一条跨境并购的这种战略选择。做出了一个跨境并购的战略选择，这是2011年7月18号我们在荷兰的温瑞举行了交接仪式。
    左边第一个人是我们副董事长，来自工投的石意文同志。中间那个就是我们的徐克一同志。带红领带的就是当时的CEO，马塞尔先生。那么这个是荷兰的一个大使，另外一个荷兰的工业部部长，这次对海纳川来讲是一个里程碑的跨越，从此它在单一的细分市场里边，拥有了一个比较完整的技术体系和质量供应链体系。
    收购5年来，应该说今年第5个年头了。销售收入，从3个维度，我们可以看到发展还是比较健康的。这个蓝线是营业收入，当时不到5亿欧元的销售收入，到去年我们跨过了10亿的大关。盈利水平，当时收购的是1500万一倍，到去年我们实现了4221万。这是从经营的角度来讲，从风险的角度来讲，空间上基本上实现了三个大区，完全平衡的一个状态。也就是欧洲区，北美区和中国区完全三分天下的结构。在我们收购之初，只有一个欧洲区。风险分散最大的地方，就在于它现在最大的客户是我们的福特，占我们的12.4%。第二呢，就是我们的宝马，占我们11%。在整个这个10亿元的销售收入当中，客户分散比较均匀，我们致力于服务全球的，像长安这样优秀的主机厂。
    客观来讲这个结果看上去有点华丽，但是中间呢，也有不少辛酸，今天就想给大家分享一下这个辛酸。所以叫做相融容易相容难。
    收购一家企业特别是国有资本，有这个品牌，有银行做支撑，融资不是很难的一件事儿。或者说至少银行愿意去支持你。但是收购完了之后，结完婚日子该怎么过？有点难。有两个小案例，我给大家分享一下。
    一个，在座的各位每个人都出过国，出国之后第一天吃西餐也是可以接受的，第二天有点烦了，第三天就满大街找中餐了。我们现在的员工结构非常简单，二分之一的员工是境外的，四分之一的人是欧洲的，四分之一的人是北美的，他们到北京来，和我们的感受一样，他们到处找他们要吃的。但是最初我们并没有这么深的体会，每次来，我们都用茅台把人家灌的一塌糊涂，结果人家晕头转向，后来我就说，这不是花钱买骂吗？为什么不让人家舒服一点呢？咱还省钱，有茅台为什么要给他喝呀？
    你给一个不愿意喝茅台的人喝茅台，他不是糟蹋吗？但是这样说起来很简单，体会出来的时候并不容易，现在我们已经很简单了，在我们的职工餐厅里边分了两个区，一个是中餐区，一个是西餐区，外籍人来了之后，愿意吃中餐吃中餐，愿意吃西餐吃西餐，我们到了欧洲之后，你没有大事别请我们吃西餐。所以大家这个沟通，经历了一个非常有意思的过程。类似于这种事情特别多。就是这个东西方文化的融合，说起来很容易，但是做起来的时候，确实，你得摸索。
    第二个案例最有意思，yes or no，no or yes，在座的大家都是中国人，下级给你请示一件事儿，不把你惹急了，你是不会说不行的，明天再说，这时候就表示领导不同意，大家中国人都很容易理解。结果欧洲人说跟你说了，你没说反对，人家回去就干了，我们这边就火了，这事儿我们没同意，你为什么干了？人家说你同意了，你怎么又翻悔了？这个摩擦就来了。后来在大家讨论的过程当中就发现，中国人不说yes的时候，肯定是no。可是按照西方的文化呢，不说yes的时候，不说no的时候一定是yes，未经指的就是许可，大家明白了这件事儿之后，才逐渐的把我们的管理流程建立起来。大家说的是同一件事儿。原来扯了很多很多类似这种麻烦。这事儿上次说过了，没说让他干，他怎么干了，天天就是这种事儿。特别是我们把我们5年来的经历分成了三个阶段，第一个阶段收购的前两个月，大家基本上就和结婚一样的蜜月期，很短暂的蜜月期，很快进入了刚才说的这种状态，不断的发生摩擦，不断的发生纠纷，或者不叫做纠纷，叫矛盾吧。这个过程大概经历了一年多的时间，吵了以后，一件事儿一件事儿的，大家相互理解了，有了理解。有了了解，才可能建立起信任。否则没有信任。没有信任你是不可能经营这个公司的。所以从某种意义上来讲，这是今天给大家分享的两个比较土的案例。我们用高大上的理论做企业经营，天天就是这些事儿给大家分享一下。
    除了这些事儿，最大的一件事儿就是团队建设，拿过来一个公司之后，他原有的团队如何去融入现有的团队，现有的团队如何去适应我们新进来的伙伴，因为我们在不断的去做这种收购兼并的时候，不断的有新人进来。从最初我们成立的18个人的筹备组到现在的1万5千人，没有一个人在这个公司工作超过8年的。这个公司才8岁嘛，现在员工平均司龄2岁半，这个过程中团队的建设就成为突出的问题。我们当时提出来，同一个公司、同一个团队、同一个梦想的理念。同一个公司是讲我是通过法律手段可以实现的，但是同一个团队就难了。所以在这个过程当中，我们不断的去在保证企业稳定生产的基础上，不失时机的，有时候制造一些机会，有时候利用这个机会，形成了目前我们，我们各种国籍的人全有，基本上就是一个联合国。而且他们职业背景也不同，其中有三分之一的人是英法内省出来的。就不断的在全球融合这些，寻找这些。首先你要寻找到愿意跟我们合作的人，了解，或者理解接受中国文化的那些人。同时它对西方文化更熟。你找到这个人你得找个机会把它放进去，你不能硬放进去，在这个过程中放的时候你还要保证企业稳定，用我们党的话来讲，你要统一思想。每隔半年，基本上换一个。所以在这个过程中还是非常累的。或者说有点艰辛。也摸索出来一些经验。从某种意义上来讲也是我们最值得骄傲的地方。
    同一个梦想，我们就是梦想，到2000年的时候能实现20亿元的收入。第一名占有市场率的60%，第二名我们大概占百分之十几。2020年如果我们能做到二三十亿也还不敢说就成为第一了。这是大家能够共同拥有这样一个梦想的时候，这个团队就来了。用我们党的话来讲就是统一思想。
    这张图是我们4月1号投入的新的荷兰的总部，原来是一个三层的小破楼，现在鸟枪换炮了。体会，我觉得是两个，一个就是中国的零部件企业，或者说零部件企业，咱们不光说中国，零部件企业，如果说靠自身的，内生的研发，去完成在全球的游戏。我认为我们没这么多时间。那么收购重组呢，仍然是它一个最有效的手段。就是吃下来，能不能消化掉，这都是个问题，海纳川十三五期间，目标是从四百亿做到一千亿。显然，靠内省增长是不现实的。我们也会致力于往收购兼并的那条路走，现在说这句话和四年前五年前底气不一样了，为什么呢？我有了一个团队了，我有了一个5年的成功的国际化公司运作的经验了，四百亿对我来讲不是最重要的，最重要的是我拥有了一个全球化的团队，我拥有了五年的成功的运作全球化公司的经验。用我们老徐的战略指导思想，就是融世界，创未来。而且我们提倡员工第一。

(根据现场速记整理，未经本人审阅)