罗兰贝格全球合伙人、大中华区副总裁 张君毅

非常荣幸有机会跟大家进行今天的交流，我想论坛主题是汽车行业的发展和金融的创新，当然企业的并购整合和跨行业的发展我认为也是这方面的一个非常重要的话题，所以今天我们刻意没有从汽车金融方面展开，当汽车这样一个传统产业遇到硅谷新的挑战应该怎么办？
    今天分三个内容介绍，第一个我们看一下在美国跟硅谷最近的地区，现在汽车零部件配套的行业危机在哪里，第二个，在这样环境下会给整个的传统行业商业模式提出怎样的挑战？不光是电商，还有很多其他的内容。第三个，回到我们今天的主题金融投资并购整合，将如何提升整体的行业创新力和未来的发展潜力，首先大家可以看一下这几年虽然不是在金融危机的区间当中，但是整体行业的发展有以中国为首的一系列汽车企业带头，它的整个增长速度已经趋于平缓，不仅是量上面，实际上从收入和利润，按照我们罗兰贝格的观察，大家都是趋于平稳，大家可以看到北美还略有升高，主要由于2008年金融危机以后对整个市场的回调还再继续和延续，这样的环境下企业怎么做，我们看看北美的企业，大家更多的是以通过贷款的方式来调整自己的现金储备，进一步的增加资产的负债率，2008年也好，现在也好大家都通过财务杠杆调整财务报表，推动整个企业帐目上的表现。
    数量上来看，资金资源低息贷款已经大规模涌入到整个市场当中去，目的实际上是推动了又一轮企业的兼并整合和并购，这一轮的兼并整合并购并不光光是由于一个资本方面的要求，同时还有一些技术上的要求，一些企业为了通过这样的合作，得到一些核心技术，包括一些业务的重新梳理，今天我们不是讲技术，也不是讲核心创新，但是整个资金的流向已经非常明显了。作为一个应用金融杠杆的零部件企业，北美的这些企业实际上它继续在进一步推向投入现金，目的是推高整个市场的股票表现，我们可以看到2008年的时候就出现过这样一波浪潮，实际上现在也进入到这样一个浪潮，但是单纯的操作够不够，就是只是通过投入现金，回购股票，间接地推动市场，能不能建立企业长久的竞争力，能不能应对市场的发展，实际上是所有企业的一个话题。
    刚才我提到了，在2007年金融危机开始以后，实际上同样的问题都是出现过的，甚至有一些数字和比例，大家也都雷同，在那个时候也有大规模兼并整合，大规模零部件并购，进一步改善资产负债和账面比例，实际上在各个地区都开始这样的发展，虽然具体的情况有一些不同，但是零部件行业实际上我们看到了它面临的生死攸关的问题，2007年的时候大家可以看到是产能过剩，有很多业务亏损和盈空，大家开始减员重组，现在实际上是创新不足，因为我们颠覆性的趋势除了造就了传统企业的机会，企事业引入了一群门口的野蛮人进入到这个行业，这个行业不在是汽车企业从业者玩的游戏，无论中国还是国外，很多业外的企业也要做，格力也要做汽车，乐视也在做车等等的，都给我们传统的汽车企业造成了一个非常大的压力。新进入者抱着满怀信心颠覆这个企业，传统企业战战兢兢。往往这些创新这来自硅谷和互联网，对于我们传统的资产密集型的零部件供应商应该怎么办？这里是以美国举例，但是放在中国也是完全一样的，有哪些颠覆性的要素，大家可以看到，无论是自动驾驶还是续航里程灵活性，大数据体验，互联互通等等这些都是颠覆性的技术因素，但技术因素背后带来了很多经济性的因素，每一个背后都提出了一系列的新的商业模型和商业方式，大家可以看到，在过去其他的行业当中技术型企业或者创新企业已经颠覆了很多新的传统行业，包括比如说书籍，亚马逊把整个行业颠覆掉了，包括DVD音乐报纸电脑游戏等等的颠覆实际上对于市长的推动和速度是非常之快的。对于这些新兴企业以同样的激情或者更高的激情在迈入汽车行业。
    Uber通过纯服务的方式颠覆一个传统的汽车行业，我对很多汽车企业老总说一定要关注车队发展，一定要关注这方面的内容，大家可以发现我们对这些了解的，像滴滴，神州做到九万台规模，滴滴前几个礼拜让全国的私家车车主为它买单买车，利用金融杠杆的方式，把这个行业扩大了市场和机会，所以在这样的一种情况下它用的是别人的钱，撬取别人的资源从而完成了过去认为是高资产投入的一个行业的建设，这些方面其实也都是对应的情况，那么这些企业在开发客户速度的时候根据我提到了，客户速度的一个培养也是这样，一个开发本身是有周期的，培育客户也是有周期的，我们这些新兴的科技企业在黏住客户的迭代速度高于传统车企，甚至零部件领域很少有一些零部件能够被我们客户感知，主机厂切换到了以后大家都不能感知到，当然这些方面实际上都是我们零部件企业带来很大的问题。
    硅谷企业这样的发展我们应该考虑什么问题，首先二十年以后三十年以后主机厂会如何，这些未来的会不会成为差异化内容，第三个传统的零部件公司我们是不是能在里面分一杯羹？
    最后我们讲一下如何零部件公司在这样的环境下能够生存或者发展下去，这是未来的事情，我们也只是提出自己初步的想法供大家参考。零部件企业需要变革，变革三个方面首先合作方式发生变化，不是主机厂和供应商，上游和下游的关系，而是共赢共生态的关系，我们各自平等扮演不同的角色，我们合作的对象考虑的范围要远远大于主机厂的关系，我们整个战略的演变不是先计划再发展，在跟多领域包括营销方式和盈利方式都要寻找新的创业点，合作共赢实际上是现在很重要的一个问题，过去大家都知道价值链分层是我们汽车行业很重要的特点，一级供应商其实做了主机厂大管家的角色，这种建设的一个过程实际上是过去的，但是店大欺客也在挑战这样的地位，所以也会跟二级供应商产品联系，做自己的公司，甚至大众汽车的工业员远远大于博世的研究员数量，我们的围绕中心也发生变化，我们过去围绕主机厂，无论是哪个零部件，可能是跟客户近和远关系，大家多多少少要考虑到消费者的意愿，而且要建立跨行业的平台。
    另外，设备制造商主机厂和传统的成本优势，我们在合作的关系当中也在发生一个深远的变化，我们看到奥迪为主的主机厂，也在通过区域升级的创新方式降低自己的成本不断导入消费品的概念，降低自己的成本，从而提升速度，哈曼也好，德尔福也好，都在这里面进行大量的尝试。另外一方面，移动互联出现了很多商业模式，我们零部件行业传统的来说只有一种商业模式，B2B，除非做后市场可能还会涉及B2C的业务，但是实际上现在给了我们很多新的机会，汽车行业当中B2C的业务也出现了，B2B的业务出现，更重要的现在P2P的形式也出现了，点对点，端对端的服务和情况，包括拼车车位共享资源的雷同等等都是给到我们的一个启示，零部件公司要跟私人客户大量接触。
    我这里举一个例子，要收购创新商业模式来应对自己的竞争对手挑战和竞争，传统DHL公司由联邦快递等等的业务，现在突然发现无论IBM也好都会成为自己潜在的客户或者竞争对手，我应该怎么办，我们就应该引入到这个行业当中去，所以你看到DHL创新行业中进入了长途客车和无人机的建设，进入到电动自行车的停车位共享等等，这是这些企业转变自己的方式。
    另外的企业通过大量创造价值来用平台的资源开展客户业务，技术平台情况下进行业务的发展，这里我特别举一个例子就是戴姆勒，在北京的同事可能有心，最近一段时间到三里屯体验概念店，但是现在me并不光光是线下体验店的概念，实际上是新的交通服务的平台，戴姆勒对它的定义是希望未来在交通服务应用出行、金融服务、担保服务建立起整个梅赛德斯me的生态服务圈满足服务这样的客户，这是它的整体计划，既然主机厂都有这样的想法，那对应的零部件公司该去怎么布局安排我们的一些内容。这里我们还有一些像新的机会，自动驾驶汽车一直被别人谈了很多，我们认为完全的自动驾驶可能在交通环境某些方面还是有很多困难的，但是在部分自动驾驶还有很多的机会，它在这样的一个建立交通服务的前提下，是给大家创造了很多的机会。
    最后我就提醒几点，第一个就是对于零部件公司供应商要转变几个思维，改变自己的定位，改变自己错误的组织架构，调整自己的人员配备，改变自己的激励方式，学习新的硅谷公司的内容来保持我们自己既有的发展能力。另外实际上我们要从单纯的创新，从研发领域推出，要推动到创新从各个方面进行，外部内部创新共同加强内容，我们可以看到很多汽车领域的一些创新领域，这些都可以由主机厂完成，大家可以看到有风投背景的创新这么多。
    另外通过并购内部的企业创业资金进行这样的发展，包括风投，包括一些创新的业务，今天我们还有平安创投的业务，这些都是汽车零部件的发展方向，最后对于零部件公司的CEO来说我们应该考虑三种方式，第一个从系统改变，结合考虑发展我们的思维，第二个，传统的产品以外我们更多的考虑平台服务以及软件硬件方面的内容，第三个加快速度，以年月实际，这就是我们说的对于汽车零部件公司或者整车厂大家的一个建议。

(根据现场速记整理，未经本人审阅)