奇瑞汽车股份有限公司总经理助理王琅

奇瑞在国际市场上动手算是比较早的一家，在奇瑞过去十几年的发展当中，在2011年左右我们当时在全国刚开始销售的时候，那时候考虑的问题主要还是在国内市场，没想过要在全球或者国际一些重点市场发展。说实话，当时也没有比较完整的国际规划。也就是偶然的机会，说有叙利亚要奇瑞的车，而且是有一家贸易商直接找到奇瑞。当时有100台车出口，实际上当时这个行为，我的理解是很偶然的行为，当然企业内部做了比较大的活动。因为我们感觉我们的产品，真的能出口吗？从那之后，就有这个感觉，其实我们的产品或者中国的产品，在国际的部分地区还是有市场机会的。因此我们当时就成立了国际的一个专门的组织，那个组织当时级别不是很高，顶多算一个部门，然后人也不多。但是已经开始启动，研究我们是不是在国际有一些机会呢？我们的产品有没有可能走向更多的国家？在这之后，一发不可收拾。
　　从2001年开始，当时一直往后到2015年，我们累计实现100万出口规模，几乎覆盖了世界上的重点市场。而且我们在国外发展了很多经销商网络，2016年占整个中国车出口的28%，刚才秘书长介绍了。第二，我们累计占整个乘用车出口的33%，总体十几年的努力，还是取得了比较明显的努力。奇瑞的国际化布局，我们已经覆盖了全球80多个国家和地区，销售服务网络接近2000多家，有10个工厂。比如说巴西工厂，主要是负责南美地区。还有哥伦比亚，伊朗也是一个核心的基地，基本上都能实现本土化制造，在当地有合资公司。另外在俄罗斯、乌克兰、埃及等等，都有我们的分公司和工厂。
　　我们在国际化战略上，都希望奇瑞品牌成为中国品牌对外的一张品牌，所以在国际区域市场，打造奇瑞品牌这件事，一直放在很重要的位置上。就是不能够纯粹的从零开始，希望开始就能建立一个好的形象。我们在很多方面取得了一些获奖或者荣誉，连续两年中国企业外部形象、“一带一路”的颁奖上面，我们都有一些荣誉。2015年排在联想和华为之后，2016年也排在第八名。
　　重点有几个地区，比如说西亚地区最关键的就是伊朗。整个伊朗一共有25万保有量，我们有264家销售网点，我们是伊朗最大的汽车制造企业，前面还有两家伊朗的本土企业。我们在伊朗有一家公司MVM，已经经营了很多年，总体有200多家服务网点，其中40%为奇瑞单品牌4S店。下面图片是我们做的一些活动，包括工厂也是按照奇瑞的标准建设的。
　　当然党和国家领导人好几次去到伊朗工厂，因为在伊朗，奇瑞工厂是中国在伊朗投资企业当中最大的一家。在俄罗斯也有自己的工厂，俄罗斯工厂大概有两个，销售网点400余家，客户超过36万。在埃及也是比较突出的，埃及曾经因为政局动乱，有一段时间业务暂停的状态，最近一两年又恢复了起来，而且发展得很好。有150家的经销商，客户保修量超过15万辆。拉美是作为重点市场来经营的，主要还是覆盖巴西、阿根廷、智利这些国家。在当地有一个巴西工业园，是以汽车制造为核心，我们有很多零部件企业也过去，在当地有重要的奇瑞全资的子公司。这里面有五个工厂，然后销售服务商有400多家。
　　刚才罗列了我们在重点市场的现实状态，也是经过了很多年努力，才达到今天这个状态。也是奇瑞能够保持每年都以比较好的出口领先的位置关键支撑，在整个国际化发展历程上，我们也是有些探索。总体归纳大概分成了三个方面或者叫三个层次。首先是产品走出去，然后是市场走进去，第三是品牌走上去。看起来挺押韵，总体的意思是说我们一开始阶段，基本上并没有明确的市场规划，纯粹的应该更多理解为贸易。贸易的模式核心就是说把产品通过贸易的方式走出国门，先不管是哪个地区，用奇瑞国内的产品质量标准和开发体系去覆盖贸易。就是你现在没有办法在贸易阶段或者产品走出去阶段，是没有办法针对一些市场做适应开发的，仅仅就是拿国内的产品去覆盖，这是最初的阶段。
　　所谓市场“走进去”，就是要形成一定的市场战略。全球这么多国家，我们应该优先选择哪些类型的国家，哪些重点区域作为我们的核心突破，而且要能够实现本土化的制造。如果不能够实现本土化的制造，不能够适应当地开发，我们的产品想击中当地客户的需求难度是很大的。也就是说一套质量标准、一个成本水平，想覆盖各个市场的难度是很大。我们做全球车，全球车对于不同的细分市场、战略市场，可能会出现各种挑战。因此基于市场走出去，核心就是我们要能够选择部分战略性市场。在企业内部选择战略性市场挺难的，然后要能够实现一部分投资，在当地本土化的经营。
　　第三个品牌走上去，当我们实现了适应当地市场的经营能力以后，要考虑如何在当地市场实现品牌的突破。也许一开始的时候品牌定位并不算低，还是一个比较合适的定位。之后的发展如何规划，如何抓住当地竞争的形势、市场的机会，以及客户发展的趋势，能够形成显著的品牌差异，这是第三阶段，就是品牌走上去。当然对于一些出口企业来说，这三步并不是先后顺序，就是先走第一步第二步，第三步，而是根据企业的情况决定。
　　全世界各个国家都具有乘用车比较典型的阶段，简单来说是四个阶段，导入期、孕育期、普及期和复制保有期。全世界所有国家，只有很少部分的国家是不遵循这样的规律。也就是全球绝大多数国家，都有相似的乘用车发展阶段。这就是所谓市场走出去，我们走到哪儿去？首先要对全球市场有个基本的判断。在不同阶段本身当地市场是有显著特征的，比如说在千人保有量5到20%的时候，这五年的增速是非常快的。到了起飞期会出现高度增长，而且产品要求说白了就是好开，对于技术的要求并不高。不同的阶段对乘用车的要求是有差异的，我们选择市场应该如何市场，包括后面的资源如何跟进，跟我们选择的战略性市场是非常重要的。
　　这张图叠加时间概念，就可以看到一个国家汽车比较的过去、现在和未来。以中国为例，我们当时2002年的时候千人保有量只有5量，到了2015年的时候千人保有量达到114量，2015年估计到213辆。其实中国有一定的特殊性，因为中国特别大，地区比较多，地域辽阔。我们分成一二三线，还分成东中西部。也是中国这么长时间以来，一直能够保持高度增长的原因。因为我们地域辽阔，也许北京、上海、广州这些地区已经在饱和期，属于停滞增长状态，很多地方在限排。而我们还有很多地方处于二级、三级或者起飞期、起飞后期，甚至还有孕育期阶段。所以能够不断有市场，能够从孕育期到起飞期，从起飞期到起飞后期，这样推动中国市场保持比较高的增长速度，这是叠加时间的概念。
　　但是从一个时间节点上看所有国家，很多国家分别处于乘用车发展的不同阶段。我是以互联网的数据，2007年到2009年全世界所有国家千人保有量以及结合其他数据，说各个国家处于什么阶段。比如说处于孕育期的26个国家，起飞后期的45个国家。在复数保有期，不同的国家有相似的特征，在这些国家，比如说起飞期的45个国家，有哪些国家可以作为优先选择，包括政治、法律各方面进行评估。而且这张图是动态的，并不是看一年就可以。实际上在不同的时间节点，往后看十年，各个国家都会移动，而且看左边的国家，理论上移动速度更快。
　　对于中国乘用车市场来说，针对这些国家，看看我们的机会在哪，我觉得这是技术活。其实结合企业自身的状况，我们可以选择哪些市场作为重点，是企业的重点。当前中国处于起飞后期，我们整个的成本控制水平、人力资源的各个方面，决定了在中国竞争的形态。以中国竞争形态复制到其他国家去，或者我们自己选择往左往右，或者同时选择，是这个重要的选择。
　　对于右边，我们恐怕仅仅有本土化制造，难度是巨大的，所以还需要进行探索。包括我们产品开发能力、平台化的能力，包括成本控制能力，都是面临比较大的挑战。因此对于每个企业，基于自身不同，结合整个市场大的布局考虑，结合重点区域市场或者重点战略性市场。考虑应该采取什么样的方式进入，是比较重要的。我们看到最近几年很多企业，都有一些国际规划在发布，其实我都能看到从左到右各个国家都有。比如说大众在中国，当时大众选择的就是在孕育期甚至导入期阶段，提前做了一些战略性投入，今天取得了巨大的成果。所以我想各个企业可以根据自身的情况，来决定自身的市场发展，一些基本策略。
　　奇瑞实际上有经验可以去分享的，今天时间有限，有机会我们可以跟各位一起交流。也是希望中国自主品牌能够扎扎实实的做好内功，把产品管理、各方面的经营做到位，在国际市场上争取有更多的成绩，我跟各位分享就这些内容，谢谢。

(根据现场速记整理，未经本人审阅)