北京汽车股份有限公司总裁 李峰

我今天想借这个场合跟大家探讨一下咱们中国的自主品牌或者叫中国品牌的发展之路，这个道路是条条大路通罗马，在说这个之前，我有几个问题要问一问。为什么30年全球汽车的强国是日美苏及30年后的全球汽车强国里边是欧美日韩，中国也不在里面。中国汽车2千万辆市场里面三分之二的利润被外国人拿走了，10万块钱以下的车是高技术吗？10万块钱以下的车占中国汽车份额多少？为什么这个地方的中国自主品牌拿不下来绝对的比重，大量依然被合资企业拿走了。
    怎么样来走出中国汽车工业的悖论。我们往往班上的同学在一个班级里面学习，如果我们是最后几名的学生，我们的标杆是班级的前三名吗？还是我先把比我前面好的人作为我学习的榜样还是我一定要瞄着前三名去学，甚至我是一个小学生我一定要看研究生在怎么玩，然后我照着他的套路去打，这是一个最关键的问题所在。我们的路径是什么？这地方展开以后，可能跟武院长的观点不太一样。从这个角度来说，我们就不会感兴趣技术创新是现阶段中国汽车最核心的道路之一。因为10万块钱的车没有什么特别的技术，为什么我们拿不下？到底是技术还是别的？为什么俄罗斯那么强的科技，军事那么发达，军事工业没了？是因为什么？这是我们值得反思的东西，我想讲的是另外一个路径，汽车业要戒浮躁，沉下心来做品质之道，这是后来者居上韩国汽车给我们的启示。韩国汽车学习的榜样，落后生一定不要照着班上前三名去学，那你会追死了，人家保持上课就保持前三名，你天天不睡觉，做死了也不会到前三名。
    中国汽车工业10万块以下的汽车要拿下，高技术先放掉。中国经济下行的压力很大，一季度只有7.5，在中国汽车限购的城市越来越多，已经是4个城市，未来还会更多。刚才武院长提到自主品牌占有率持续稳定的下降，一季度更低，不到30%。打方框全是自主品牌，全国的合资品牌，最好的是雷克萨斯，最后是自主品牌，消费者不满意他们的品质。我们看到广汽传祺，IVS值跟合资企业相提并论了，但是凤毛麟角，大量没有存在，是因为我们品质做得极其糟糕。
    自主品牌面临的问题既要保持销量，同时要保证不亏损，现在我们定价定不上去，定上去没人买，原因还是品质问题，不赚钱的80%以上，我们保持低成本又不能降低质量，又要抵御外资品牌的下探，所以这个压力非常大，大众要推出6千、7千、8千欧元的低价车，这个低价车直接杀入自主品牌销路的主区间，这是没有科技含量的产品，我们怎么办？要进入高技术领域还是稳扎稳打做好我们的本质？
    起亚是后来者居上者。日本是整个全球后来者居上的第一个国家，第二个国家是韩国，他们走的路都是品质之路，就是要零缺陷，做零缺陷的管理，从研发、制造，部品供应商，怎么挑战零缺陷？这是很扎扎实实涉及到每一个操作工的事情，我们谈的都是天上的，地上的不谈，没有跑道OK吗？我觉得不行。作为供应商的品质也有很多的管理，SQ管理的认证制度以及5星级管理，还有SQ对二级供应商认证制度，品质一定要管到，别管到原材料就行了，原材料进厂要管，二级三级的供应商的部品一定要管，还有现场索赔代理人制度等等这是现在起亚的启示。
    标杆车型的研究、拆解，800多家公司参与，共动拆解竞争对手的优缺点，从他们身上找到优点学习。一个是采购系统，是采用同样的统一的采购平台在网上公开的，所有的信息，品质的信息、价格信息都是在网上可以去查，另外全检，特别电气部件，全检减少运输过程和装车之后的故障的发生。所有有问题的地方都要有措施和环节去控制，达到我们出厂的状态。
    整个技术，产品技术是一个方面，生产技术是一个方面，俄罗斯有很先进的技术，但是汽车没了，为什么？是不是有技术就可以有汽车，当然我不反对汽车要研究技术，第一步自主品牌要研究什么？生产技术，然后环境、资源、经营者、战略体系的整合。
    技术提升战略有很多因素，危机意识，最高经营者，品质经营阵前指挥，“品生品死”，最高经营者靠前指挥这件事，现在有没有这样做是很核心的问题，品质与费用的密切相关，果断的决策力和执行力，品质面前无妥协。
    剩下的就是在这些资产方面，有形资产、无形资产、人力资源包括人力资源的品质大学，培养品质专家，公司内部设立品质大学，我们要设都是MBA，我们要设都是什么样的大学，都是贴天的没有落地的，人家是怎么干的？值得我们研究和学习。从安装工的心态来决定品质安装的水平，一线工人，战略上面，品质理论，品质之路，整个公司一句话做十年甚至更长的时间，不要天天变自己的战略。
    所以他们就有信心提出十年10万英里。品质是董事长品质部直管等等，首先强调第一个是品质，现在集团所有高管到工厂视察就抓两件事情，问所有的现场人员，品质、安全。两件事情，品质和安全。
    我们看到现代起亚2000年进入美国是很糟糕的品质水平，一直到2006年，他基本上在丰田在品质上相提并论，品质上先做到，这个时候销量还是上升，这是美国市场，非常明显。
    一定要超出客户预期的产品品质感动客户，这是必须要做的事情，北京现代实力也是，北京现代09年开始抓品质，那在之前也是  现代汽车平移过来的一些管理，有一些基础，09年开始着重做品质战役。这个战役打下来以后，我们从中国的市场来看也是一样，我们曾经是在30几个企业里面，IQS值是很高的，位于20几名10名，09、2010年到2013年我们做到了前十名，这是含豪华品牌在内，持续IQS水平提高，故障发生的频次越来越下降，北京现代销量翻番增长，去年突破100万辆，估计会突破500按辆，后来者居上现代起亚给我们一个很好启示。
    不折不扣的产品品质IQS第一名，是北京汽车最有感受的一个自主品牌，我们学习现代起亚的经验我们是最近，所有汽车集团里边我们最有接近和借鉴现代起亚经验的汽车公司，我们把这个作为北京汽车差别于其它汽车差异化差别，现在起亚成为我们的学习之路，主观感知质量、静态质量动态质量，动态、可靠性，SSI、CSI等等去感动客户。
    产品基石加上服务提升最后达到品牌品质的标杆。按照以上的说法，我们是真正的要反思我们现在很多的说法和做法。标杆学习，谁是标杆？我们制造业里边这样一个大批量生产的产品怎么样把品质做到客户满意，仅做到IQS还不够，我们还要关注VDS，就是耐久可靠性，VDS是新车的质量，这个解决不了，最后一名学生把第一名作为榜样学习也好，那只是一个梦想，不可能实现。